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众所周知，AI时代，不少工作正逐渐被机器取代，无论是华尔街的交易员、银行职员、会计师，保险经纪人，还是工厂工人、环卫车司机，餐厅服务员、新闻记者等，各行各业的职场人士分分钟都有可能面临失业的危险。
在人力资源领域，随着AI的深入应用，越来越多的公司开始探索AI赋能HR的工作模式，人力资源变革将不可避免会发生。
牛津大学有一项研究表明，人力资源被AI取代的概率高达89.7%，而且AI取代的不仅仅是基础的人事工作，招聘工作的很大部分也会被AI取代。
事实上，AI招聘已经逐渐盛行，有些公司从简历筛选、初面、测评都是由AI来进行。北美曾于2017年举办过一个年度行业竞赛，要求8名行业顶尖的猎头和一位AI机器人从5000份简历中选取最匹配的简历，最终人类获得第一名，这位猎头花了25小时精准匹配到了最合适的简历，AI机器人排名第三，用时3.2秒，其他猎头也分别花了4-9小时不等，此次比赛距今已三年多，AI技术早已突飞猛进更新换代了。很多人都希望，即便在AI时代，他们的职业生涯也能不受影响。
那么AI时代，HR究竟何以安身立命，不被时代所淘汰？
关于如何应对汹涌而来的AI，瑞士日内瓦高级国际关系及发展研究院世界经济教授理查德·鲍德温（Richard Baldwin）的新书《全球化机器人剧变：全球化、机器人与工作的未来》一书中给出了三点建议：
避免与人工智能竞争，尤其是AI最擅长的领域（大规模信息处理）
培养机器不具备，只有人类才具备的技能
认识到人性是一种竞争优势，而非障碍
根据牛津大学的研究，最不可能被机器取代的工作有如下特征：
1.善于掌控机遇
2.掌握跨领域的知识技能，成为顶尖专家
3.成为行业专家
4.通过创意、审美等创造性思维产生内容
5.善于人机协作，善于利用AI等工具
6.处理AI无法处理的人际交流、情感沟通等人性化工作
因此，我们认为，HR们除了人力资源相关的专业知识与技能外，还应该着重培养如下能力：
1 开放心态
马克·吐温有句名言：“勇气来自抵抗恐惧并战胜恐惧，而不是没有恐惧”。面对所有重大变革和机遇，我们首先应该具备一个开放的心态，去拥抱必将到来的人工智能。
正如卡罗尔·德韦克在她的《终身成长：重新定义成功的思维模式》一书中指出：
成长型思维模式者并不仅仅需求挑战，他们还会在挑战中成长；固定型思维者只对尽在掌握的事情感兴趣，如果事情变得具有挑战性——当他们感觉不到自己聪明且富有天赋的时候，就会丧失兴趣。
职场人士月入几千与几万的差别，不在工作时长，而在于思维方式，是故步自封，还是勇往直前，全在你的一念之间。
2 跨界学习能力
诚然，HR岗位的很大部分职责可以被AI所取代，但AI取代不了复杂多变的，跨领域的工作。
跨界学习能力是跨越自己的知识领域和专业边界，进行多元化信息整合、吸收和转化的能力。HR需要将跨界所学的知识与自身的专业和工作相结合，才能开拓视野，激发创新思维，应对复杂的商业环境。
未来有价值的HR都是善于跨界学习的高手。
3 读懂人性
HR的核心是“人”，人既有理性也有感性，而且理性往往受感性所支配。AI是个冇得感情的机器，并不懂人性，更不用说对人性复杂的洞察和把控了，而懂人性的HR却能做得很好。
AI 时代，面对复杂多变的组织环境，员工的个性化需求，员工代际之间的差异，HR要将更多的精力放在在对人性的理解和把握上，洞悉冰山模型中水面下员工个人的特质、动机与需求，通过各种制度、政策或手段，激发员工人性的善，并把人性的恶关进笼子里。
读点心理学知识，读懂人性。对于AI时代的HR来说，在今天和未来都适用。
4 问题解决能力
作为HR，要能够看到不同现象、不同问题之间的关联，并系统地、有条理地去解决问题，一般包括发现并界定问题，构建框架、分析每个相关方的利益点，明确问题形成的关键点，列出可能的解决方案，评估并选择解决方案，高效实施，复盘调整等常规环节。
而更高阶的HR，如上医治未病，能提前预判到可能出现的问题，并防患于未然，将问题消灭于源头之上。
5 业务理解能力
对公司业务的理解是开展人力资源工作、进行人力资源决策和落实人力资源具体操作行为的基础，优秀的HR需要理解业务并保持商业敏锐度，特别在设计薪酬体系、绩效体系、人才培养等机制时，HR需要能从业务和运营的角度进行思考，将人力资源镜头应用到工作过程中。对业务的理解越深，人力资源政策、制度、方案落地性越强，发挥作用越大，HR的贡献越大。当然，HR要想很好地理解业务，还需要掌握四个领域的知识，即业务管理、财务、营销和运营知识。
6 沟通能力
管理的定义很简单，过去、现在、未来都是沟通。
——松下幸之助
对HR来说，有效沟通是个人和事业成功的基石之一。沟通被定义为与利益方有效交流的能力，它是建立和维持一个人的社会关系的基础，也是一个人处理社会关系的能力表现。
无论是应对员工的不满，还是部门间的协调，抑或与其他组织的合作，有效地沟通对于阐述政策和活动、设定目标、沟通进度并最终实现组织的战略目标至关重要。HR的沟通能力，能直接影响员工对公司的满意度，进而影响业务单元的绩效。
7 数据分析能力
我们常说，数据是未来的石油，AI基于大数据，大数据能让我们看待问题更全面，更深入，因此AI时代的HR需要具备统计学知识，进行数据整合与数据分析，挖掘数据背后的逻辑与本质，为决策提供数据支撑。
随着AI在HR领域越来越多的应用场景，HR要学会如何与AI协作，善用各类AI工具，学会如何训练AI，如何解读和分析数据、如何展示数据来影响他人，进而来提升个人和团队的工作效能。
当然，除了以上七项，还有其他软技能也是AI时代的HR所必须，如批判性思维、适应能力、说服力、团队协作能力等，我们就不一一赘述。
事实上，上述这些能力，不仅仅适用于HR，也同样适用于其他职业，它们让我们区别于机器。
AI的奇点时刻即将来临，这是一个人类社会结构,经济秩序重新调整的机会，AI会取代一部分工作，但同时也会产生大量新的工作，而现有的工种，也会因为AI的良性帮助与辅助，成功“进阶”——让人们从重复性劳动中解放出来，将时间花在更有价值的事物上。
HR们作为企业管理的排头兵，与其陷在自己可能被人工智能取代的恐慌里，不如打破固有思维模式，抓紧时间发展自身的核心能力，改变自己，不断进化，顺应潮流，迎难而上。
组织变革下人力资源管理思考
导语：组织变革时，人力资源管理规划和引领是企业实施变革的关键，决定着企业管理幅度和职权层级数。进行组织变革是企业长期生存和发展的前提。人力资源管理是企业变革中的主要因素，对企业变革具有重要作用。
摘要： 为了适应社会经济状况的发展，企业必须不断进行组织变革，这就需要企业具备一定的人力资源管理方法。进行组织变革的时候，企业要根据市场发展趋势，不断调整组织机构的改革方向，根据企业发展情况，使用人才晋升、绩效、合理裁员等方式，实现企业发展。本文主要在组织变革的基础上，对企业人力资源管理策略进行探讨，强调了直线部门的职责，希望可以为企业的发展提供参考。
关键词：组织变革;人力资源管理;方法
为了让企业在发展中占据优势地位，必须进行组织改革。人是企业改革中的主要因素，人力资源是企业改革的能动性资源。在企业改革的过程中，往往受到人员接受能力、改革方向等因素的影响。让人力资源加入到改革中，主要目的是调节企业发展状况，改变企业局面，加强各部门合作。
一、战略变革中的人力资源管理策略
进行战略变革时，企业人力资源要预测将发生的变化，主要平衡环境、战略和组织之间的关系，实施企业组织各要素同步协调，改变企业战略的实施，是企业获得优胜竞争力的关键。人力资源管理是企业最有效的战略伙伴，所以必须结合人力资源管理制定相应措施。第一，实施人力资源评估，平衡权利配置。不同的价值观、信念、权利都会造成不同的冲突。实施战略变革时，企业人力资源应该站在企业发展角度思考问题，合理评估企业人力资源，找准企业资源规划的人员安排与团队共同制定并完成目标;第二，创造和企业相同步的发展文化。根据企业在各个阶段的发展，制定变革，积极改变员工行为习惯，保证战略变革符合企业发展。
二、结构变革进行中，人力资源管理的规划和引领
组织变革时，人力资源管理规划和引领是企业实施变革的关键，决定着企业管理幅度和职权层级数，如果不能合理确定个体合成部门、部门合成组织方式，合理进行变革，就会对企业造成严重影响，影响企业发展。第一，整合企业组织机构。企业人力资源必须具备洞察市场的眼光，积极配合上层，按照企业发展状况，制定业务目标，科学合理地分配业务，制定专门的机构负责管理。除此之外，人力资源管理还应该根据企业状况，制定适合企业发展的组织形式，让各个部门协调完成任务，落实工作操作，处理好各个部门相互间关系，解决职工内部问题;第二，引导市场变革方向。人力资源在充分了解企业发展战略之后，建立起变革管理程序。例如，设置工作分析、招聘、绩效管理、发展规划等战略方向，让人力资源和企业机构相适应，激发员工工作的积极性和主动性，处理好变革过程中出现的各种矛盾，实现人力资源管理职能。
三、人员变革中，人力资源管理的选拔淘汰策略
第一，配合管理部门，完成人才选拔。招聘人员时，必须保证人员可以满足本职工作需求，并且符合战略需求。面对改革趋势，及时做好人力资源预测，改变人才岗位定位和技能要求，引进先进人才。招聘时，还需要对人员年龄、受教育程度、交流沟通能力等进行衡量。尽量招聘一些敢于挑战、创新的现代化人才，进一步提高岗位号召力;第二，合理安置人才。组织变革的实施，会让人员关系和地位发生显著变化。当变革涉及人员利益时，就会影响人员的创新力，对人员心理承受力造成影响。人力资源要认识并分析此种变化产生的原因，发挥人员自身特点，体现人员能力;第三，合理裁员。实施裁员的主要目的是保证人力资源符合企业变革特征。因此，人力资源管理部门，必须制定出统一的裁员标准、裁员制度，合理沟通设计方案。除此之外，还要与在职人员进行沟通，合理分配职责，提高组织效率。
四、文化变革中，人力资源的`管理策略
第一，创设适合企业发展的文化氛围。人力资源管理者，必须将文化变化渗透到职工的生活中，给员工讲述文化变革带来的变化，鼓励人员积极参与到变革中，让员工明白企业变革和自己有密切关系。除此之外，还要充分挖掘职工潜力，利用一些新机制、新方法，构建企业形象，激励员工为实现企业目标和自身价值而努力工作，为变革创设良好的工作环境;第二，采取晋升制度，实现新文化传播。企业文化具有稳定性，一旦形成，在长时间内将不会发生变化。人力资源管理部门，需要按照企业文化发展方向，制定一些新文化激励政策，让新文化体现在职工的日常生活中。只有这样才能让员工感受到变革的变化，实现文化传播;第三，引领职工制定共同的奋斗方向，对职工给予关怀，形成团结、融洽的环境，提高企业凝聚力，推动企业发展。
五、变革中直线部门的人力资源管理策略
现阶段，很多企业实施的人力资源策略都针对企业HR部门，忽略了直线部门对企业人力资源变革的影响，因此，必须充分发挥直线部门的作用。可以从以下两方面做起：一方面，配合人力资源部门积极参加管理活动。建立密切的合作关系是人力资源部门和直线部门共同发展的基础。人力资源部根据企业发展状况，制定出适合人力资源发展的产品，并得到战略部门认可后，可以推销给直线部门，由直线部门推广给员工。人力资源是此环节重要的制作者，操作和反馈都由直线部门负责。不管是战略部署，还是企业文化构建，都需要在人力资源和直线部门关系稳定后进行，保证变革顺利进展;另一方面，鼓励并引导员工积极加入到变革中，多听取员工建议和想法，适当授予员工权利，调动员工参与变革的积极性，带动变革的进展;让员工之间互相进行沟通交流，及时了解变革进展;关注员工心理变化，并与上级部门沟通协调。
六、结束语
进行组织变革是企业长期生存和发展的前提。人力资源管理是企业变革中的主要因素，对企业变革具有重要作用。人力资源管理，比较重视变革中人的管理，可以作用企业权利配置、企业战略文化、人员配置、文化传播以及变革方向，所以，必须发挥出企业人力资源的作用。由于直线部门和人力资源部门建立密切合作关系是变革的前提，所以在变革中，还要充分发挥直线部门的职能，引导各部门积极加入到变革中，促进企业发展。
参考文献
[1]蔡翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2014，(5)：58-60.
[2]毛礼梅.企业组织变革与战略人力资源管理问题探析[J].黑龙江对外经贸，2013，(9)：73-74.
[3]谭本艳，赵晓飞.组织变革新态势下的人力资源管理策略[J].中国人力资源开发，2009，(9)：100-102.
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