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一般经营业绩较好，并且具有稳定、较高现金股利支付的公司股票就会被称为蓝筹股，有而就是公司背景实力强大、并且业绩好，股价一直是处于上涨趋势的这种股票，都可以叫做蓝筹股，因此很多投资者在购买股票时，都想要选择投资蓝筹股。例如我国的中国石油、中国石化、建设银行、工商银行、中国银行、招商银行、中国平安、中国人寿、中国联通、长江电力、中国中铁等股票都可以被成为蓝筹股。

这种具有长期稳定增长趋势的大型企业股、以及传统工业股之所以被称为“蓝筹股”，是因为这个股票通常是最具有投资价值的，在西方赌场中，蓝色筹码就是最值钱的筹码，那么大多数情况，购买蓝筹股就是等于购买了值钱的筹码。以下是蓝筹股的几种类型：

一线蓝筹股通常是指业绩稳定，流股盘和总股本较大的股票，一般来说一线蓝筹股的股价不是很高，但是群众基础好，例如中国石化、民生银行、贵州茅台等都属于一线蓝筹股。

二线蓝筹股相比较一线蓝筹股来说就是股票市值以及行业地位要略低于一线蓝筹股的公司股票，例如美的电器、葛洲坝、、格力电器、云南白药等；

绩优蓝筹股主要就是指业绩优良的股票，一般是业内公认的业绩优良、红利优厚的公司股票。

大盘蓝筹股。并不是所有的大盘股都可以被称作蓝筹股的，只有在行业内居于龙头地位的市值较大、业绩稳定的公司才可以担当“蓝筹股”的称号，目前我国的大盘蓝筹股有中国石油、工商银行等；

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如何看一只股是否是蓝筹股？

如何经营好一个企业--朱念俊1、首先应该解决企业的定位，也就是确定企业的发展战略。当然这个定位包含了市场的定位和产品的定位，其实这两个问题是一个。只有找准了自己的定位，确定了自己的服务对象，才能了解他们具体的团体个性需求，才能确定自己产品的特色和自己营销、服务的特色，也就是确定了自己团队的特色，从而确定了自己的发展战略，确定了自己领先对手的方法。半路到达的职业经理人在这个问题上并没有什么困难，其实，原来企业只是限定了我们的行业，并没有限定我们的定位，整合资源后进行定位并不困难。

1.1、如何确定自己的发展战略，搞好自己的定位。企业战略主要解决的问题是：我们是谁，要朝哪个方向发展，我们的最终发展目标是什么，靠什么的方式来实现这个目标的问题。可以简单的理解为对我们自己定位，对我们要服务的市场细分后准确定位。 要确定我们的发展战略，首先要扒拉扒拉我们自己，看我们有哪些优点有哪些缺点；而后要分析市场，看哪块市场我们适合去做，再看看这个市场是否有足够的发展空间，是否有足够的生命力，竞争对手情况如何，国家政策如何；第三要确定我们用什么样的方法建立我们的优势并不断保持我们的优势。

1.2、通过分析我们确定了自己的一个细分市场，在这个细分市场为我们完全有能力作成本行业的龙头企业，只要我们永远能保持比竞争对手领先那么一小点点，我们就可以有足够的生存空间了。1.2.1、我们只要领先对手一点点就可以，领先是要支付成本的，而且我们要保持永远的领先，要领先太多会累死人的。1.2.2、我们需要时时盯住对手，说不定什么时候别人就找出了超越我们的方法，至少是找出了抗衡我们的方法，因此我们必须永远兢兢业业。1.3、对多元化和专一发展，个人比较赞同专一发展，有利于整合资源形成优势，资源分散后成本会增加，很难形成比较大的优势，应对竞争的能力就会削弱。1.4、战略是有时间性限制的，可能10年20年就需要重新检查是否合适。松下作百年战略是有争议的，就是百年战略也是有时间界定的；另外，战略是确定我们的主业，并不是其余的不可以做，比如临时圈钱战略，比如和竞争对手的迂回战略，我们完全可以做，关键是明白我们的目的，别迷失了方向。1.5、当然确定了企业的主战略后就要确定相应的分战略了，比如营销战略、产品线构建战略、人力资源战略等等。1.6、整合资源是企业永恒的话题，这是个没有最好只有更好的问题。个人理解管理的本质就是整合资源，把自己的手头资源不断进行优化整合从而实现长久的最大效益。资源包含人员、设备、材料、资金、技术、时间、空间、信息、信誉等内容。没有不好的行业，只有不好的经营。只要我们把资源进行了充分的整合，对自己的优点进行了充分的发掘与发挥，在某一个特定细分市场形成一定的优势，那我们就有足够的能力生存。社会中有很多行业有一定的发展机会，个人认为一个理智的企业不应该有“抓住所有机会”的想法，有些机会必须放弃，否则导致资源分散机会就会成为陷阱。社会这块大蛋糕我们只能切一块下来吃，不可能全吃掉，我们必须对自己有个定位，符合我们定位的蛋糕我们才吃。2、抓住主要矛盾，明确管理思路。管理是一个目标性很强的工作，只有思路清晰才能够分清主次，真正把工作做得有条不紊。我们的很多同志只知道某个工作应该做，很重要，但是不知道那个工作真正的作用有多大，往往把握不住尺度，而把握不住尺度就会造成资源优化的不足，从而造成资源的浪费，影响企业效益。2.1、利润和现金永远是企业的最主要的问题，企业倒闭最直接的原因表现就是资金链断裂。不要羞于谈利润，利润是社会赋予企业的责任，有利润的企业才是负责任的企业，亏损的企业是对社会不负责任的。有利润的企业才能带来社会的繁荣，企业才有余力进行新产品开发推进社会进步；亏损的企业员工会对社会心怀不满增加社会动荡，亏损的企业没有力量纳税直接影响国民福利。能实现现金的利润才是真正的利润，高的利润率不一定获得高回报，加快资金周转是很好的经营路子。2.2、要实现利润和现金就要订紧营销和回款，因回款不良导致企业倒闭的举不胜举。2.3、对营销支撑的最直接环节就是生产系统和质量管理，对生产和质量最大的支持条件是技术能力。当然做好品牌是企业百年经营的基础，只有通过品牌的树立才能真正确定自己的地位，才能摆脱价格战的泥潭。2.4、对所有工作进行监督必然依靠统计体系和财务体系。2.5、所有的工作都离不开人员，离不开一个优秀的团队。团队建设的用是追求执行力，为实现执行力的体是追求凝聚力，从而引出所有内容。

3、管理具体问题分析3.1、公司的日常经营缺少整体掌控，缺少大局的把握，更缺少大局掌控和各部门有机结合。缺少了大局的把握工作就容易杂乱，找不到头绪，工作计划性就差，工作效率就低。这种情况出现不少，但由于危害比较隐含，没有引起各个企业主的充分关注。更可笑的某些企业主自己或总经理为降低人力成本盲目兼职，或者是出于信任原因不肯放权，自己整天手忙脚乱丢了西瓜捡芝麻，得不偿失。 3.1.1、 管理架构的掌控 总体机构设置应该设置哪些部门？每个部门都应设置哪些岗位？现阶段每个岗位应设置多少人比较合适，既不耽误工作又不浪费资源？如果把一个公司比做一个机器，那么机构和岗位就是机器的零件，可以说这是一个企业最最基础的工作。但正是这最基础的工作，许多企业往往做的很不够，没有总体策划岗位，对工作岗位考量不细致。对于这种情况在企业发展到需要规范化的时候一定要搞好岗位的策划，对各个岗位进行工作量的论证，机构和岗位设置必须是按规划进行。当出现特殊情况一定要充分论证，绝对不可以认为只是一个人的工资而草率处理。而且，人事部门一定要定期组织述职，进行工作量的考评。只要对每一个岗位都认真对待，都进行充分论证，按只可以少不可以多的原则办理就不会出现这种情况。另外，工作任务必须明确，否则会人人都感到不平衡，人人不满。3.1.2、 文件体系掌控要么就没有管理文件；要么就历届领导制定很多管理文件，但没有一个真正的文件体系，甚至有的文件互相抵触。试问这样一个文件体系又怎能支撑了了一个理想的管理体系？

应根据岗位设置，每个岗位都有明确的职责、工作标准、考核办法；部门之间衔接应有必要的工作程序。没有职责规定，人们工作就容易挑肥拣瘦，造成人浮于事甚至互相指责；没有标准就没法考核，造成员工不负责任；没有工作程序的规定，企业操作就会盲目、陷入混乱，效率低下。只有这样建立的体系才是系统的，当然一本很细致的员工守则是必不可少的，我们必须共同遵守的纪律必须明确规定；另外相关的特定工作事务工作流程也必须明确。强调一点：一定要定期进行全面的文件审查整合。3.1.3、 产品体系掌控。企业哪些产品用来树立形象，哪些产品用来实现利润，哪些产品用来提高市场占有率从而扩大影响度，这些问题必须充分考虑充分论证后确定。新产品开发是保持领先的很好的途径，但是以什么样的速度推出新产品却是需要研究的。

——一种不该出现的情况是：不考虑自己的资金状况，不进行细致的市场调研，不考虑产品的生命周期，盲目投资新产品，会出现自己冲垮自己的产品线，损伤自己应得的利益。

——还有一种很有意思的情况，企业利润好的时候不知道长远考虑，到企业出现困境了反而想靠新产品救命，岂不知新产品产生效益是需要一个周期的，更需要一定的投入。这种做法往往使企业雪上加霜，更加困苦。

——企业一开始为确保稳步发展最好集中精力搞好当代主打产品的发展，在发展有余力的时候一定要考虑新的支点，涉及不妨多开发，投入市场必须是根据自己真正的需要。3.1.4、另外,企业发展不同的阶段有不同的工作重点：第一阶段是创业阶段，一切是以灵活为主；第二阶段是稳定阶段，应走规范化路子；第三阶段是激活阶段，企业的主要任务是解决僵化问题，增加企业活力；第四阶段是重生阶段，企业不可能与天地同寿，因此到一定时期如何促使企业重生就是企业经营的主要问题。制定计划与考虑发展规划的时候一定要明白这些问题，企业主或经营负责人不明白这个道理，企业就很难避免走弯路，企业的生命就很令人担忧了。3.2、资金控制问题和财务监督问题3.2.1、企业回款已经严重损害企业经营了还不知道，企业的那笔业务到底是赚钱还是赔钱都不明白，企业哪儿有漏洞那儿需要提高都不清楚。这并不是笑话，很多企业都或多或少的有这些问题，真正做到位的并不很多。企业必须充分重视统计体系的建设和财务监督职能的发挥，及时掌握企业运营的各种信息，真正做到心中有数，否则企业小的时候还不明显，企业越大就很容易出现各种问题。3.2.2、企业一定要定期进行盘点，不要太相信那些报表，是人就会犯错误，盘点是有效发现错误的好方法。3.2.3、每月甚至更短的时间一定要搞一下资金使用排序。一个好的资金排序可以用800元做1000元的生意，而一般企业1000元只能做800元的生意，造成资金积压和资金完全利用已经不是一个概念，而充分利用企业的信誉来换取资源发展就更是资金掌控的好手。资金排序方法：资金排序的要点在平衡采购和快速周转，利用企业的信誉换取资源必须要有良好的经营作基础，而且一定要言而有信。按订单需求采购产品，尽量做到不造成积压，不平衡必然形成库存，当然价格因素也必须考虑。3.2.4、做一个细致的资金使用计划。分析哪些是必须立即付出的？那些还可以延期，能延期可以延多少时间，在这期间有那些可以到帐？我们现有资金状况中以多大采购批量是最适宜的，既不造成库存积压也不耽误企业经营？我们的采购是否是按产品需求平衡的？搞好这些分析制定一个资金使用计划，不在计划内的资金使用必须进行更严格的审查，而该收回的资金就必须收回。哪个企业的资金会充足到可以随便乱花而不枯竭的地步？3.2.5、严控企业投资行为。盲目投资或对资金控制不到位轻则造成资金紧张而导致成本增加市场委琐，重则造成资金链断裂而导致企业倒闭。这方面中国的企业家最爱出现，因为他们有很多是抓住机遇大胆拼搏发展起来的，他们经验容易误导他们对形势的判断，很多很好的企业就因为盲目投资而倒闭。3.3、营销问题、回款控制问题、品牌建设问题

3.3.1、市场观念不强，品牌观念不强。在企业运营的时候不注意自己的品牌建设，存在投机心理，产品质量不稳定或处理质量事故短视导致企业形象损坏，损害了自己的品牌形象，不少很大的企业就是损坏了自己的品牌形象导致业务萎缩甚至倒闭。3.3.2、品牌是要有文化内涵的，培养一个品牌很难需要大量的心血和资金，损坏一个品牌只要几次事故处理不得当就可以了。3.3.3、货款不能及时回笼，造成资金积压，呆帐、坏帐过多损失应有的利润甚至导致资金链断裂。资金链断裂轻则造成延误交货导致顾客不满重则造成企业直接倒闭，这个问题我屡次提到，因为在这方面栽跟斗的好企业太多。3.3.4、优秀业务人员和客户流失，不仅仅损失好的业务人员丢失客户，更资助了竞争对手而且又是砸了自己的品牌。3.4、企业管理动荡/企业主们用人缺乏耐性，短期内不出效益就对管理者失去信心，造成管理连续性差，企业一直动荡不安。急功近利是许多企业主共病，是造成管理松散、企业活力低的重要原因之一，危害极大。 无论多科学的管理理论、多合理的管理体系，要想在很短的时间里在企业中收到效果，那都几乎是不可能的，企业管理是一个长期的循序渐进的过程，很重要的一点就是必须持之以恒。许多公司都有许多好东西，如果这些东西真能坚持下来真正起到作用，那对企业的帮助是极其可观的，可惜这些东西往往因管理动荡没有坚持下来，中途夭折，没有发挥应有的作用，企业也没有收到应有的收益，实在可惜。这种现象的影响是缓慢的，但其危害却是巨大的，其危害主要体现在以下两方面：

a、 由于企业的不断动荡、变化使员工将感到领导没有主见，管理人员时间不会长久。因此员工轻视管理人员，漠视公司的规章制度，上有政策，下有对策。久之，公司领导层的威信丧失，公司控制力削弱，形成令不能行、禁不能止的不良现象与尴尬局面。b、 员工对企业管理感到麻木，对企业失去信心。企业松散，没有朝气，没有活力，企业凝聚力丧失。许多优秀的有能力的员工流失，最终必将影响企业的生存能力特别是进一步发展的潜力。 一个高管的上任要仔细考察，由其提出总体工作方案公司进行论证，一旦选定就大力支持，只有这样才可以让企业稳步发展。3.5、企业文化，企业文化形成是谁的意志的体现？企业主，不用置疑。企业文化形成过程中谁对普通员工产生更大的影响？基层管理人员。因此，企业文化要企业主来负责，企业要形成正面宣传必须充分关注基层管理人员。不要把培训机会都给高层人员，多关注基层管理人员，因为培训机会意味着晋升，意味着加薪。3.5.1、形成正确的工作意识经常发现这种现象：工作不是以公司利益为重，而是以企业主们一时的满意为主要目标，更有甚者只凭打小报告取悦企业主，更更有甚者为讨好企业主弄虚作假。这岂能不损伤企业的战斗力与生命力？这种现象在许多企业存在。造成这种现象的一个主要原因在企业主价值导向，企业主依靠自己的性格与喜好进行工作很容易造成这种风气；另一个主要原因就是没有一个完全以工作成绩为依据的考核体系，进行绩效考核。从此两处着手即可解决此问题。 3.5.2、解除特殊人物特权思想的影响企业创业过程中总有一批功臣，自恃关系特殊或对企业劳苦功高，不愿意受公司规章制度的制约，随意散漫，搞特殊化，给公司的管理带来很大的负面影响。这种现象不仅仅存在于私营企业，其他类型的企业也存在。而有些私营企业的家人在企业里，他们觉得这个公司是我们家的，有很明显的优越感，也容易给企业带来损失。这种现象危害极大，使员工心中不平，直接打击员工的工作积极性，影响公司的凝聚力，公司留不住真正的人才。试问，一个公司留不住应该留住的人才凭什么发展？

企业回报功臣有回报的方法，可以用利益回报千万别用全力回报，再就是功臣的想法也需要引导的，绝对的满意是不存在的。企业的家人在企业中无可厚非，但是游戏总有游戏规则，任何人进入游戏都要遵守游戏规则，培养一个公正的有能力的人行使监督权虽然不符合管理课本，但是还是符合中国国情的。3.5.3、 管理别搞时髦，一切从实际出发

某些企业主没有明确的管理理念，没有自己的分析，一直追求各种最先进的管理模式而忽略了适合自己的企业现状，管理走入追求时髦的误区，空投入很大资金而没有真正的效果。这种做法不仅仅是浪费了企业的资金和发展机会，更重要的是增加企业的动荡。适合的才是最好的，许多发达国家的企业在中国却因不适合国情而失败，就给这句话做了最好的证明。其实个人认为，中国缺的不是多先进的管理理念，中国真正缺的是扎扎实实地执行。3.5.4、 千万别固执守旧，拒绝变革许多企业有很多流程是多少年不变，流程已经不适应企业现状，效率低漏洞多，这种情况又怎能期望企业健康发展？企业没有勇气去承受变革的疼痛，进行合理的变革就没有新生。变革是痛苦的，一个习惯的改变是阻力很大的，如果我们没有充分的心理准备，很容易出现流产，但是我们不去变革那我们更只有死路一条。3.5.5、劳资矛盾激化，员工没有责任心。这种现象在私营企业其实很普遍，个人认为对企业文化负责的人应该是企业主们，企业主们的心理很重要，他们的喜好与习惯决定了企业的工作风气。建议企业主考虑一种合作理念，首先要不把企业只看成自己的企业，要看成大家共同的企业，把雇员看成自己的合作伙伴，企业主们的心态改变了做事的风格也就改变了，员工也会把自己看成公司的合作伙伴，也就有了真正的责任心了。当然有大气的企业主肯把员工引导进来一起做老板那更好，不过，在中国要处理的公平可不容易，尤其是牵涉无形资产的评估和折旧、升值问题，若真要企业长期稳定健康发展，考虑一下英国的评估机构吧。3.5.6、小企业靠老板，中型企业靠中层，大企业靠制度，百年企业和超大型企业靠文化，我们千万不可轻视企业文化的建设！3.6、执行问题 前文表述过，个人认为中国现在最缺少的就是执行力，因此执行力单独提出。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的组织一定是个战略与执行相长的组织3.6.1个人认为执行力低不是员工的问题，而是管理者的问题，当然不是最高指挥者就牵涉了授权问题和选人问题。——并不是才能好的人就有执行力，认可团队文化的人才可能产生好的执行力，选错人是很难有好的执行力的。——操作程序规定不明确，甚至上位者言而无信或朝令夕改，员工工作时必然无所适从，执行又怎么能得到保证？——制度、目标量化不足，无法进行合理的考核，没有考核的事情就很难保证执行力度了。——目标设置不合理。根本无法实现的目标谈不上执行力，如果根本无法实现员工也就丧失了努力的激情，执行力反而会降低。3.6.2、如何提高执行力——解决执行力首要的问题应该是人的问题，就是将合适的人请上车，不合适的人请下车；——培训问题，通过大量规范的培训提高团队的总体技能水平，技能有保证了才会有良好的执行力；——明晰的目标和实现目标的进度表，这个目标一定要可衡量，可检查，不可模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。——修改和完善规章制度，搭建好组织结构。组织成立之后，只能通过规则来约束。规则是一个组织执行力的保障。并通过制度制订、执行、检查、绩效四者互为联动，不断推进规章制度的完善，促进更好的执行效果。——倡导真诚沟通的工作方式，发挥合力。一项调查表明，一个组织中存在的问题70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以通过加强沟通来解决。每个组织中的成员都应该从自己做起，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重。

——关注细节，跟进，再跟进。制定战略时，我们更多的是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶原理”的问题，尽快消解那些最有可能影响工作的因素和人员带来的不利影响。——划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。——最后，就是要营造组织文化，以最大限度的凝聚人心，鼓励创造，发挥人的潜力。3.7、接班人问题。企业中另一个问题一直很少得到重视，那就是企业接班人的培养，中国现有的很多企业其兴衰很大程度还取决与企业主们是否英明，因此接班人异常重要，而许多企业就是在这种情况下开始走下坡路的。我们经常看到私营企业的接班人就是前任企业主们的传令器，没有自身的思想，没有能够超过前任的宏伟蓝图，这样的接班人一旦做企业领头人怎能把企业带好？而另一种情况就是接班整个一个二世祖，这种情况更不必讨论了。个人第一个建议接班人要有一定文化素养。现在的企业和以前不同，人性味更浓；守业和创业也不同，创业需要的是敏锐的嗅觉和果断的决断和拼搏能力，守业需要的更多的是理智。如果说创业需要的是个将军的话那守业需要的是个宰相。第二个建议就是接班人不要太造公布，要他一点一点从基层干起来，只有这样的接班人才能真正掌控企业，当然这就需要比较长的时间，需要早作准备。第三个建议不要有必须传儿子的想法，第一他不一定愿意不一定适合做企业，第二真爱他就不要扭曲他的人生给他他想要的才是最好的，第三基于第一和第二的基础上找两全其美的解决方法吧。4、管理外的工作（总经理的做人）

这一段可以命名为“如何做好一个总经理”，要经营好一个企业，能力固然重要，但是没有好的人格作为支撑，不能有效地得到团队的支持，是很难发挥自己的能力的。4.1、行事原则

4.1.1、打工无尊卑。无论你今天是普通工程师，还是贵为总经理，心态上都要保持平衡一致。反映在具体表现上就是与人为善，永远保持谦虚谨慎。如果你当工程师时见了门卫会打招呼，当了总裁后也要依然同门卫打招呼，切不可鼻孔朝天。4.1.2、领导支持。作为各级职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。 4.1.3、群众信任。一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片。在一些无原则且不损伤公司利益的小事上，可以让他们适当得点利益，或者适当的袒护一下下属，取得他们的信任，这样你的执行力会很高。

4.1.4、请示汇报。永远不要相信公司里会有真正的授权。更不要以为你是MBA就可以踢开党委闹革命。那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活。所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。4.1.5、三招两式。做一个合格职业经理人，必须懂得三招：大力沟通，全力执行，谦虚谨慎。同时，随着你所在的行业以及所处的管理角色不同，你必须知道两式：涉及本专业的所有名词术语，涉及本行业的名人轶事等所有谈资。4.1.6、雁过留声。职业经理人最可宝贵的不是自己的薪酬，而是自己的名声。“人过留名雁过留声”的道理一定要记得。一定不要做损害原企业利益的事情，一定不要对同事做阴暗卑鄙的小人勾当。在新企业面前谈论旧企业一定要说好，在任何一家企业，只要你干一天，就要全心投入，敬业爱人。哪怕明天你就要办理离职交接了，今天也要全心全力为公司争取到最后一单生意。4.2日常工作习惯于技巧4.2.1、管理认知——经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。

——不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。

——接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。

——每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。

——当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。

——做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。

4.2.2、组织管理的原则

——除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。

——除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。

——接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。

——交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。

——交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。

——掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。

——在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。

——全力支持鼓励员工员工接受公司培训，引导员工提出问题并寻找具体的建设性意见。

——别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。

4.2.3、计划与执行

——计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车，要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。

——做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。

——要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。

4.2.4、沟通与协调

——要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。

——当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。

——当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。

——和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。

——和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。

——与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。

4.2.5、掌握人性化的管理方法

在股票市场上，投资者把那些在其所属行业内占有重要支配性地位、业绩优良，成交活跃、红利优厚的大公司股票称为蓝筹股。

蓝筹股 ，经营管理良好，创利能力稳定、连年回报股东的公司股票。这类公司在行业景气和不景气时都有能力赚取利润，风险较小。

中国大陆的股票市场虽然历史较短，但发展十分迅速，也出现了一些蓝筹股。

“蓝筹”一词源于西方赌场。在西方赌场中，有三种颜色的筹码、其中蓝色筹码最为值钱，红色筹码次之，白色筹码最差，投资者把这些行话套用到股票。

蓝筹股有很多，可以分为：一线蓝筹股，二线蓝筹股，绩优蓝筹股，大盘蓝筹股；还有蓝筹股基金。

一线蓝筹股

一、二线，并没有明确的界定，而且有些人认为的一线蓝筹股，在另一些人眼中却属于二线。一般来讲，公认的一线蓝筹，是指业绩稳定，流股盘和总股本较大，也就是权重较大的个股，这类股一般来讲，价位不是太高，但群众基础好。这类股票可起到四两拨千斤的作用，牵一发而动全身。

二线蓝筹股

A股市场中一般所说的二线蓝筹，是指在市值、行业地位上以及知名度上略逊于以上所指的一线蓝筹公司，是相对于几只一线蓝筹而言的。比如海螺水泥、烟台万华、三一重工、中联重科、格力电器、青岛海尔、美的电器、苏宁电器、云南白药、张裕、中兴通讯等等，其实这些公司也是行业内部响当当的龙头企业（如果单从行业内部来看，它们又是各自行业的一线蓝筹）。

绩优蓝筹股

绩优蓝筹股是从蓝筹股中因对比而衍生出的词，是以往业内已经公认业绩优良、红利优厚、保持稳定增长的公司股票，而“绩优”是从业绩表现排行的角度，优中选优的个股。

大盘蓝筹股

蓝筹股是指股本和市值较大的上市公司,但又不是所有大盘股都能够被称为蓝筹股，因此要为蓝筹股定一个确切的标准比较困难。从各国的经验来看，那些市值较大、业绩稳定、在行业内居于龙头地位并能对所在证券市场起到相当大影响的公司——比如香港的长实、和黄；美国的IBM；英国的劳合社等，才能担当“蓝筹股”的美誉。市值大的就是蓝筹。中国大盘蓝筹也有一些，如：工商银行，中国石油，中国石化。

同花顺找到个股后按F10就能看到

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