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“有效”和“成功”是两个不同的概念,有效者不一定成功,成功者也并非有效。照常规在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。基于此，本文介绍有效的管理者和成功的管理者的含义和进行的管理活动；比较两类管理者在各种管理活动中精力投入的分布；探讨研究有效的管理者和成功的管理者的意义。

一、有效的管理者和成功的管理者的含义及进行的管理活动

这里所提到的有效的管理者和成功的管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：①使工作在量和质上都达到很高的绩效标准，②使其下属有满意感和奉献精神。成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。

那么，在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)和他的同事们通过对多个层面多个类型包括零售商店、医院、政府部门、报社、公司总部、金融机构、制造业等的管理者的研究发现，这些管理者都从事以下4种活动。

①传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。

②日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。

③人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等（制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到，所以这一范畴没有考虑）。

④社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。他们进一步研究这些活动的相对频率（对248名真实管理者进行研究），表明“平均”意义上的管理者大约花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，并且观察考证可以确认我国管理者从事的活动的确也是这四种活动，所以这一研究结果也适用于我国管理者。尽管环境变化，管理活动相应地受到影响，全球化影响了视野，高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其它领域，然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。

二、管理者行为的相对分布

虽然成功的管理者和有效的管理者所从事的是相同的四种管理活动，但是，不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。相对来说，花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是说，社交活动是成功的关键。有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)则恰恰相反。在四种管理行为中，有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，而相对来说，传统的管理活动比例较少，社交活动最少 。也就是说，如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。

上述比较分析可见,社交活动和管理者的成功有着最强的相关,但是却和管理者的有效性有着最弱的相关。人力资源管理活动和有效性有强相关（仅次于日常沟通活动），但是却和成功有着很微弱的相关。成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。

三、研究有效的管理者和成功的管理者的意义

尽管对管理者行为活动研究的结果存在着一定的局限性，但是对于今天组织中的管理应用而言,似乎具有深远的意义。最主要的意义来自有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面：

第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。

第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。

管理一个流程或作业,制造业管理者必须做什么?管理计划与控制的主要方法是什么？

美国：数据不乐观6月美国制造业活动从5月份的意外萎缩中恢复扩张，6月制造业指数从上个月的49回升至50.9，增幅略高于预期。其中新订单分项指数从48.8升至51.9，生产分项指数从48.6跳涨至53.4。制造业成本压力小幅上升，支付价格指数从5月的49.5升至52.5。与此同时，制造业的就业分项指数从5月的50.1下跌到48.7，行业的就业情况是2009年9月来最差，经济复苏仍可能受到制造业复苏不力的挑战。欧元区：整体仍萎缩市场机构马基特(Markit)数据显示，欧元区6月PMI由5月的48.3升至48.8，显示出改善迹象，整体制造业创下近一年半以来的最乐观水平，但仍继续萎缩，尚未步入扩张。多数欧元国家制造业在6月份的下降幅度均小于前几个月。西班牙制造业则从48.1上升到50，这是26个月以来首次没有萎缩扩张。希腊制造业创下两年来最小萎缩幅度；法国从46.4上升到48.4，意大利也从47.1上升到49.3。不过，欧元区头号经济大国德国的制造业PMI略有下降，从48.7微幅下跌至48.6。制造业数据进一步表明，欧元区的经济困境正在见底回升，但短期内不太可能实现强劲的复苏。英国：两年来最强

英国是世界上第一个发生工业化革命的国家，有“现代工业革命的摇篮”和“世界工厂”的美誉。英国工业在国民经济中占有重要地位，是欧洲最大的军火、石油产品、电脑、电视和手机的制造地。英主要工业有：采矿、冶金、化工、机械、电子、电子仪器、汽车、航空、食品、烟草、纺织、造纸、印刷、建筑等。生物制药、航空和国防是英工业研发的重点，也是英最具创新力和竞争力的行业。英国主要出口机械、汽车、航空设备、电器和电子产品、化工产品和石油，主要进口原材料和食品。

工程机械及同类行业占据最大部分，2003年占制造业总产值的30.8%。在这个部分中，交通设备贡献最大，有8家全球性的汽车制造商在英国开展经营。英国制造的设备范围广泛，主要生产商有英国宇航系统公司即BEA系统公司，生产民用及国防用途的航空、陆地及海运设备；VT集团、GKN和罗尔斯－罗伊斯发动机公司（不同于劳斯莱斯汽车公司，虽然相同的英文名字）则生产航空引擎和发电系统。

英国政府设立了一家制造业咨询机构（Manufacturing Advisory Service，MAS），为先进制造业领域的中小企业提供咨询帮助和商业建议。自2002年启动以来，制造业咨询机构已完成了2.8万份综述和1万个具体项目。通过提高效率和附加业务，为英国公司带来了超过7亿英镑的收益。据英国商务部估算，投资于MAS的每6000英镑中，有3000英镑是公共资金，企业得到的净收益则高达3.5万英镑。

2009年英国制定了低碳工业战略（Low Carbon Industrial Strategy），向制造业咨询机构追加400万英镑投资，用于为竞争低碳机遇的制造商提供专业建议，包括为民用核工业供应商提供支持。也是在2009年，英国政府与工业界联合启动英国先进工程国际市场营销战略（International Marketing Strategy for UK Advanced Engineering）。由英国贸易投资总署与英国工商组织协商制定战略目标，帮助企业增加国际销售，并吸引更多的高附加值先进工程来英国投资。

Markit公布的数据显示，由于海内外订单增加，6月欧元区外主要国家英国的制造业表现呈现出连续第三个月来的上升，当月数据为52.5，是25个月来最强劲的数据，高于5月份的51.5，也高于路透社调查的经济学家们的预测值。Markit表示，第二季度英国的制造业增长了0.5%。制造业的上升趋势和近几个月来英国经济加速的走势十分吻合。因此，英国央行在本周再推更多量化宽松措施几无可能。而制造业的数据提升人们对英国经济正在重新获得动力的预期。日本：制造商信心明显改善1日日银短观调查显示，6月份日本制造业大企业信心指数为4，比3月份上次调查的-8大幅上升12点，也是2011年9月以来该数据首次出现正值。该指数为时隔1年9个月首次出现正值，表明这些企业正受到货币宽松政策带来的日元贬值、出口形势好转等积极因素的提振，商业信心明显增强。市场人士强调，一系列数据都显示出制造业的回暖态势。不过彭博社援引前高盛经济学家太久保卓治(Takuji Okubo)说：“尽管近期数据喜人，企业管理者们知道无法确保数据持续向好。”亚洲多数国家：制造业活动放慢周一发布的数据显示，除日本外，亚洲其他地区6月制造业活动数据透露的信息并不乐观。有些国家制造业活动放慢，有些已陷入衰退。这表明未来几个月经济增长可能疲软，直到今年晚些时候西方国家经济复苏能够带来提振。 2008年，我国工业增加值129112亿元，比2007年增长9.5%。规模以上工业增加值增长12.9%，其中国有及国有控股企业增长9.1%；集体企业增长8.1%，股份制企业增长15.0%，外商及港澳台商投资企业增长9.9%；私营企业增长20.4%。分轻重工业看，轻工业增长12.3%，重工业增长13.2%。

2008年规模以上工业中，煤炭开采和洗选业增加值比2007年增长19.1%，石油和天然气开采业增长6.1%，文教体育用品制造业增长18.2%，燃气生产和供应业增长26.8%，农副食品加工业增长15.0%，通用设备制造业增长16.9%，交通运输设备制造业增长15.2%，通信设备、计算机及其它电子设备制造业增长12.0%，电气机械及器材制造业增长18.1%，化学纤维制造业增长2.2%。

6大高耗能行业比2007年增长10.0%，其中，非金属矿物制品业增长16.9%，黑色金属冶炼及压延加工业增长8.2%，化学原料及化学制品制造业增长10.0%，有色金属冶炼及压延加工业增长12.3%，电力热力的生产和供应业增长8.6%，石油加工炼焦及核燃料加工业增长4.3%。高技术制造业增加值比2007年增长14.0%。

2008年，我国建筑业实现增加值17071亿元，比2007年增长7.1%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1756亿元，增长12.5%，其中国有及国有控股企业509亿元，增长21.8%；上缴税金2058亿元，增长20.0%，其中国有及国有控股企业771亿元，增长24.7%。

利用外资方面，一直以来制造业均居于主导地位。2008年，制造业利用外资项目个数达到11568个，占全部利用外资项目个数的42.04%，比2007年减少39.73%；实际使用外资金额498.9亿美元，占全部实际利用外资额的54%，比2007年减少22.10%。

数据显示，4月份我国工业生产者出厂价格（PPI）同比下降2.6%，跌幅超出市场预期，该数据也创下11月以来新低。同时发布的消费者物价指数（CPI）较上月略有上浮，同比增速为2.4%。当前CPI数据显示通胀压力不大，而PPI的超跌则预示经济动能不足。

PPI比值出现显著下降，基本可以确定PPI第一阶段上涨已近尾声，而是否会存在第二段成本推动式上涨，要看后期CPI是否有超预期的表现。

PPI超跌显示经济遇冷

在经历四季度和一季度跌幅短暂收窄后，4月份PPI环比为-0.6%，且翘尾因素-2.48%是2010年以来最低点，较3月下降约0.2个百分点，使得4月PPI同比大幅降至2.6%。

从整个周期来看，我国PPI已经连续14个月负增长，4月PMI中购进价格指数为40.1，环比3月份大幅回落10.3个百分点，连续三个月回落，也意味着PPI短期内将继续疲软。

银河证券董事总经理、首席总裁顾问左晓蕾说，PPI持续为负，这并不是一个好现象，说明上游的原材料加工企业没有利润，这对于增加其投资意愿不是很有利，但是单月PPI跌幅扩大并不说明趋势的改变。“国家大宗商品价格下降等给中国生产资料价格带来输入型影响，某些行业的产能仍然在调整过程中，尤其是一些上游行业很难获得利润。”

摩根大通中国首席经济学家朱海斌也持相同观点，他表示，在国内制造业持续低迷。部分关键行业的产能严重过剩，而且库存重新回到历史高位，对生产者价格形成下行压力。在出口方面，近几个月来全球大宗商品价格则持续下滑。

“随着后期石油价格、大宗商品、原材料价格的可能上涨，再加上国内铁路等有效投资的释放以及改革红利逐步凸显，相信PPI逐渐会转负为正，但这需要一个过程。”左晓蕾说道，长期来看，产业结构要调整，需从制造业转向服务业，对于落后产能行业也没必要因为其亏损而去扶持。

同时，交通银行报告指出，“由于PPI翘尾因素自5月将进入回升通道，短期内PPI同比降幅将有所缓和，但实质性回升仍然取决于国内外需求的持续提振，短期还应关注国际油价异动。”

CPI或将温和中上行

相比PPI，我国消费者物价指数涨幅较为温和，国家统计局表示，在4月份2.4%的CPI同比涨幅中，新涨价因素和翘尾因素为1.4和1.0个百分点，分别比3月份增加0.2和0.1个百分点，两者合计增加0.3个百分点，影响4月份CPI同比涨幅有所扩大。4月份新涨价因素增加，与鲜菜价格上涨密切相关。

杨为敩表示，虽然在3月食品价格超跌的判断下，4月进行了修复式上涨，但是上涨幅度仍然较低；另外，非食品价格同比数据出现下降，亦对消费品价格有向下的拉动力。除了供给瓶颈缓解带来的周期弱化效应之外，H7N9禽流感也对消费结构产生影响进而促使肉类价格出现进一步的回落。

中国物价水平较低，但PPI显示经济需求偏弱，而外围市场包括韩国、澳大利亚以及欧盟等经济体却纷纷降息以刺激经济。复旦大学经济学院副院长孙立坚认为，CPI反弹并不代表实体经济好转需求上升，预计我国降息窗口很快打开。

但也有不同观点，“通胀压力反弹会使得中国不会放松货币政策，由于基数等因素的影响，中国未来几个月的CPI仍将上行，预计5月CPI会至2.7%，而6月则攀升至2.9%。”野村证券首席经济学家张智威说，随着通胀水平逐渐接近一年期存款利率，降息窗口不会打开。

“央行将坚持中性的货币政策立场，今年年内将保持利率和存准率不变。货币政策操作的重点将是管理金融体系中的流动性。”朱海斌说。

制造业和非制造业PMI研究报告 指出2015年3月份制造业PMI为50.1%，比上月回升0.2个百分点，重回扩张区间。PMI小幅回升的主要原因，一是春节过后，企业集中开工，生产活动有所加快，生产指数比上月回升0.7个百分点，是带动本月PMI回升的重要因素之一；二是在近期一系列稳增长、调结构、促改革的政策措施利好作用下，企业对未来一段时间的市场预期持乐观态度的比例有所增加，生产经营活动预期指数升至61.3%，为近期高点；三是近期原油等大宗商品价格降幅收窄，一些建筑钢材产品价格出现回升，市场环境的有利因素对企业的生产也带来一些积极影响。

分企业规模看，大型企业表现依然稳定，PMI为51.5%，比上月上升1.1个百分点，稳中有升，是制造业生产增长的有力支撑，同时也是PMI回升的重要因素；中、小型企业PMI双双回落，持续低于临界点，生产经营过程中的困难依然较大。

虽然PMI小幅回升，但涨幅低于往年同期水平，同时本月的新订单指数和新出口订单指数均小幅回落，国内外市场需求仍显偏弱，制造业存在一定下行压力。

2015年3月，中国非制造业商务活动指数为53.7%，虽比上月小幅回落0.2个百分点，但近期走势总体稳健，表明我国非制造业继续保持平稳增长态势。

服务业商务活动指数为52.3%，比上月回落0.9个百分点，服务业业务总量增速有所减缓。本月电信、互联网软件、邮政快递等行业继续保持较快增长；但春节过后，一些与居民消费密切相关的零售、餐饮、航空运输等服务性行业业务总量出现一定程度的季节性回落，是服务业商务活动指数回落的主要因素之一。

建筑业商务活动指数和新订单指数分别为58.9%和54.7%，均比上月上升2.4个百分点，表明随着重点基础设施建设项目的加快推进以及天气转暖，建筑业企业生产活动加快，市场需求较快增长。

管理的流程是决策、计划、组织、指导、实施、检查、评估、修正或完善。

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：　1、认识机会　认识管理学的“控制”

控制工作的定义

是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。

前提条件

二、控制工作的前提条件　? 计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。　? 组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。　? 信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以即使判断实际工作的进展。

目的与作用

三、控制工作的目的与作用　（一）目的　? 限制偏差的累积以及防止新偏差出现：偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后会可能出现计划的失败。　? 适应环境的变化：通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上，螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。　（二）作用（P198）　? 是保证目标实现必不可少的活动　? ‘通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起　? 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。　? 为进一步修改完善计划提供依据。

类型

四、管理控制的类型(P199)　? 前馈控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。　? 现场控制:在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。　? 反馈控制：亡羊补牢，未为晚矣，更好的把握规律，员工考核。

重点和过程

五、控制工作的重点　? 人员　? 财务　? 作业　? 信息　? 组织绩效　六、控制工作的过程(p202-208)　? 确定标准　确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。　控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。　常用控制标准：定量与定性　制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法）　? 衡量成效　衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用　收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开回忆，口头报告，书面报告。　? 纠正偏差　分析偏差产生的主要原因　确定纠偏的对象　悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。　管理学中的控制，即管理活动的五大基本职能之一。管理活动的五大职能分别为：计划、组织、控制、激励、领导。

控制的焦点

一、人员控制　管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。　在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。　管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。　下面列举出了一些行为控制手段。在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。　（1）甄选　识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人　（2）目标　当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的　行为　（3）职务设计　职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工　作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动　（4）定向　员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的　（5）直接监督　监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准　的行为　（6）培训　正式培训计划向员工传授期望的工作方式　（7）传授　老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和　不该知道"的规则　（8）正规化　正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接　受的行为和禁止的行为　（9）绩效评估　员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事　（10）组织报酬　报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段　（11）组织文化　通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息　二、财务控制　企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。　预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。　单个考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。?　1.财务比率?　财务比率可以帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。　(1)流动比率?　流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。　一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。　(2)速动比率?　速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。和流动比率一样，该比率也是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。　(3)负债比率?　负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不会根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80％左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。　(4)盈利比率?　盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。?　销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。?　资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投资中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。　一般要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。?　2.经营比率　经营比率是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。　(1)库存周转率?　库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。　(2)固定资产周转率?　固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。　(3)销售收入与销售费用的比率?　这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如测度单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等等。　反映经营状况的这些比率通常也需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。　三、作业控制?　一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。　典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。　四、信息控制?　管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。　管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在15年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门提供信息。如果他需要将每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，就不得不向数据处理经理提出要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到计算机打印的上周的销售数字。而今天，管理者通常用他们办公桌上的计算机在几秒钟内就可得到这些数据。　五、组织绩效控制　许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商(尤其是以信用方式交易的供应商)也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。　（1）组织目标法(Organizational goals approach) 就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。也就是说只考虑终点时冲线的结果。　衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标?是采用短期的目标还是长期的目标?由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序?这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。　（2）系统方法一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。?　系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。　系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。?　（3）战略伙伴法　此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。　可以将战略伙伴法应用于企业。比如，如果一个公司有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，管理者就会因为不可能按期归还而不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到公司的生存。因此一个有效的组织必须能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。　值得注意的是使用战略伙伴法的前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性不同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。　虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。?

控制与管理的区别

非常容易混淆，如把质量管理称为质量控制，宏观经济管理称为宏观经济控制。这是不对的。　管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。　控制与计划的关系　1 计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。　2 计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。　3 只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。　4 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。　认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。　2、确定目标　制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。　3、确定前提条件　所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。　按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。　4、拟定可供选择的可行方案　编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。　5、评价可供选择的方案　在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。　如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。　评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。　6、选择方案　计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。　7、制定派生计划　基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。　8、编制预算　在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。

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