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　格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是我为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!

　格兰仕经营成功案例分析篇1

　本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。 文章 研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

　一、问题提出与分析视角

　广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

　微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以?雷达波?炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治?福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。

　格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。

　二、格兰仕的高速成长轨迹

　格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专 毕业 生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是?广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司?，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

　1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)

　1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业?顺德桂洲羽绒厂?，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：?我们公司三面环水，只有背水一战了?;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获?中国乡镇企业十大百强?(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。

　2.转向微波炉产业(1992~1995)

　1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得?这个东西有做头，越是稀货就越有做头?，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。

　与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈?。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。

　1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原?桂洲畜产品企业(集团)公司?更名为?广东格兰仕企业(集团)公司?，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是?富丽堂皇?的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。

　进入?微波炉?后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产?格兰仕?品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。

　1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润?双超历史?的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。

　1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。　3.不断降价、稳居市场第一(1998年-现在)

　微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估?格兰仕?品牌的无形资产达 38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以?买一赠三?和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发;下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。

　1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。格兰仕的全年销售额达29.6亿元。2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕的微波炉入选首批?中国名牌?。同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以?五朵金花?系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。

　2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。　2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。

　格兰仕经营成功案例分析篇2

　(说明：《 企业战略 管理》第7章第1节 ?成本领先战略?)

　案例资料

　格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

　1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。

　100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台;当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和开拓进取精神则是出台和推行这一战略的基石。

　试分析格兰仕的竞争战略。

　案例分析

　迈克尔?波特提出的一般竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的资源和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

　采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。

　采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。

　格兰仕是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场领导者地位的企业，它的最大的优势就是成本。也正因为如此，格兰仕掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。如果格兰仕握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。

　格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

　格兰仕的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低;同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的资源，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。

　当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此，美的、LG们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对格兰仕的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持;而格兰仕要长期保住老大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。

格兰仕的成本控制案例

　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式 方法 进行计量，最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。

　成本控制案例：格兰仕的虚拟扩张

　规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

　降价成长的优美曲线

　?价格战?是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

　当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%-40%，被业界喻为?价格杀手?。

　规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优美的成长曲线。

　价格屠夫的真正底牌

　格兰仕能够打?价格战?的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

　与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

　本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，?虚拟?出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，?你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。?日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，?你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。?于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

　与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。?我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益?，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

　紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

　虚拟扩张的整合思维

　格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

　这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等?三大风险?，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

RPA在制造业的应用场景有哪些？

　创业能否取得成功，最重要的不是产品创意或创意者的质量，而是伴随公司一起成长的团队，因为如果这个团队出现了问题，创业公司可能不会取得成功。为什么一个公司会成功，以下就是我给你做的整理，希望对你有用。

一个公司成功的原因：

　1.潜在市场规模(TAM)

　TAM是一种衡量市场规模的 方法 。众所周知，使用当前市场规模会对新的商业模型的效果造成低估。例如，相对于本地部署的企业软件而言，SAAS服务带来的用户单位消费会低很多，然而用户规模的扩张会弥补单位消费的劣势。另一个例子是，某些显著优于现有服务的革命性创新(eBay相对于传统线下零售)同样会扩大市场规模。

　我们有很多手段评估市场规模，通常来讲我们倾向于从下至上的分析，包括目标客户特征、客户购买服务或商品的意愿以及如何推广并销售产品。作为对比，从上至下的分析基于市场规模和市场份额计算TAM。

　为什么我们会偏好于从下至上的分析呢?让我们考虑一下的场景：假设我们要将牙刷销售到中国。从上到下的分析类似于：如果每年我能让40%的中国人买一只1美元的牙刷，那么那TAM将是1.36B*40%*$1/年=$540M/年。显然，这样的推演高估了市场份额(为什么是40%?)，将5.4亿只牙刷送到消费者手中的困难和成本被完全忽视了：消费者怎样了解这个产品?为什么要买这个产品?竞品有哪些?作为对比，从下至上的分析将通过估计牙刷通过药店、小超市、网店等 渠道 每日、每周、每月、每年的收入来评估TAM。

　这一类分析需要销售和市场团队拥有合适的技能和背景，以更可靠地把握市场机会。

　需要注意的一点是，面对投资者时要合理的提出TAM，大多数一流机构会寻找当前规模适中的市场，以eBay( 收藏 品和古董)和airbnb(其他房主的闲置空间)为例，产品和服务的辐射范围在后期有了爆炸式的扩展，远远超出了原先预计的市场规模。

　2.年化经常性收益(ARR)

　在SAAS业务中，ARR是以年为单位衡量经常性收益的常用指标。一次性收益、专业服务收益和其他可变收益应当被排除在外。举例来说，如果某个月有一笔非经常性的收入，我们把这个数字做年化处理，会显著高估潜在的ARR。

　在市场业务中，交易通常是没有合同的，我们会考虑最近一个月或一个季度的年化成交金额。

　一个常见的错误是把?成交金额?作为?收入?来处理，这种方法会明显的高估市场规模。成交金额是消费者在网站活动的反应，而收入则是市场在提供服务中得到的部分。

　3.用户平均收入(ARPU)

　ARPU的定义是一段时间内的总收入除以用户数量，通常我们取一个月、一个季度或者一年。这个指标旨在反应平台上用户带来的价值，订阅费用和 广告 费用都可以考虑在内。

　对于预收入模式的公司，投资者通常以成熟对标企业的ARPU作为参考。举例来说，Facebook在2015年的第二季度获取了$9.32的用户平均收入(数据来自美国和加拿大用户)。

　如果我们评估一个广告业务收入和Facebook可以相提并论的企业，我们会问，这个企业的ARPU可以达到Facebook的1/4?1/2?一样多?还是高于Facebook?怎样验证这个结论?怎样实现这个目标?

　4.毛利润(gross margins)

　毛利润是销售收入减去销售费用，可以作为比较不同商业模型的标准。毛利润可以告诉投资者公司扭亏为盈的最低收入水平。

　举例来说：电子商务的毛利润通常比较低，Amazon电商业务的毛利润约为27%。作为对比，传统销售行业和软件企业的毛利润拥有更高的毛利润。

　网景公司的ceo吉姆曾说，软件就是这样一种商品：我卖给你之后仍然拥有它。由于这种属性，软件行业有很高的毛利率，大概在80%到90%之间。小型的软件公司由于提供了更多的功能可能毛利率比较低，然而随着公有云计算业务的兴起，小型公司购买并运营昂贵设备的需求正逐渐萎缩，所以早期公司的毛利率正在提高。

　5.成交率&存货周转(sell-through rate&inventory turns)

　成交率的算法通常如下：一段时间内卖出的产品数量除以起始产品数量。在不同的业务领域中成交率有着不同的含义。

　在市场业务中，成交率是最重要的指标之一。从投资人的视角来看，我们认为高成交率意味着更好的回报率。我们同样看重成家率的增长，特别是在市场早期阶段。

　在零售、批发及制造等行业中，成交率是库存管理的关键指标，它揭示了我们匹配供需的水平。

　对许多投资人而言，存货周转率是比成交率更重要的表征实体行业的指标，原因有二：

　1.从资本效率的角度而言，周转率越高越好;

　2.作为存货质量的反映指标，缓慢的周转率会降低需求并导致折旧(进而导致降价和损失);

　周转率通常的计算方法是一段时间的库存消耗除以平均库存，最典型的时间区间是年。

　有两种方式提升存货周转率：一是在固定存货水平下提高销量，二是在保证销量不变的情况下降低存货。必须注意的是要保证库存有一定的余量以保证潜在的销售需求。

　6.网络效应(network effects)

　如果某一项产品/服务的价值随着用户量的增加而提升(eBay，Facebook)，则它具有网络效应。

　然而，并没有一个单一的评判标准，可以确定某一项业务具有边际效应，我们经常看到企业家在没有任何支撑的情况下宣布他们的产品具有网络效应，确定一项业务是否具有网络效应很难。

　让我们以OpenTable为例进行说明，OpenTable的模式中更多的餐馆选择会吸引更多的食客，而更多的食客又会吸引更多的餐馆加盟，以下是我们衡量网络效应的一些标准：OpenTable销售人员的工作效率随着加盟餐厅数量的增加正在提高，这比餐馆总数的增加更有意义。

　OpenTable加盟餐厅的餐椅数量也在增加，这要比餐椅总数的增加更有说服力。

　通过OpenTable预定餐位的食客比例正在提高。

　综上所述，以上大部分评价指标都与OpenTable的网络效应有关，其他网络效应相关的业务模式，如airbnb、eBay、Facebook的衡量标准都不尽相同。

　运营一个具有网络效应的商业项目，最重要的就是定义并跟踪这些衡量标准。对投资者而言，要找到创业者理解并驾驭这种衡量标准的有效证明。

　7.活力(virality)

　活力衡量的是产品传播的速度，增长性并不能指向网络效应。

　活力通常用K值来度量：也就是用户中传播该产品的用户的比例。产品的传播并不一定需要直接推荐，这种过程可以通过社会化传播的方式实现。

　我们以一个数学实例来说明K值的意义：

　1.统计当前用户数量，假设我们有1000个客户;

　2.用该数字乘以平均每个用户发出的邀请。如果平均每人发出5次邀请，则该数字为1000*5=5000;

　3.统计在特定时间内被邀请用户感兴趣的比例。这个衡量标准需要仔细选取，举例来说，app下载量并不是一个好的因子，因为很多人下载之后便不再使用，所以我们假定这个标准为?下载该游戏，注册游戏并通过一级?，假设15%的用户符合要求，则该数字为5000*15%=750;

　4.在此案例中，K值为750/1000=0.75;

　如果K值低于1则我们认为是没有活力的，反之是有活力的。K值越高越好，这意味着我们的获客成本越低。如果我们的 创业项目 拥有很高的K值和ARPU，那么这一定是一个好项目。

　8.规模经济效应(scale)

　规模效应是指产品的成本随着生产规模的提高而降低，固定成本被分摊到更多的产品中了。

　9.网络推动分数(NPS)

　NPS是衡量客户满意度和忠诚度的标准，我们通过调查?您在多大程度上会推荐我们的产品/服务/公司给您的朋友?来计算NPS。

　以下是计算NPS的一种方法：

　1.向客户发放调查问卷并让他们从0-10中选择答案;

　2.推动者比例：给出分数在9分以上的客户的比例;

　3.贬低者比例：给出分数在6分以下的客户的比例;

　4.NPS：推动者比例-贬低者比例;

　通过NPS，我们可以观察到以下事项：

　1.NPS分数越高越好，代表客户越有可能复购，同样我们也可以与竞争对手做出对比。

　2.观察NPS分数变动的趋势，这是反应产品价值变化的一个指标。

　10.群组分析(cohort analysis)

　群组分析把群体用户在一段时间内的行为进行拆解分析。举例来说，1月的第一周登录某app的用户，1个月后还有谁在使用?3个月后还有谁在使用?6个月后还有谁在使用?

　一个好的群组分析可以揭示用户的使用习惯的变化。天使投资人通常很看重这个指标，因为它揭示了用户对产品的喜爱程度，很多创业公司并没有盈利模式，很难通过营收去做评估。

　以下是群组分析的一些步骤：

　1.选择合适的衡量标准;

　2.选择合适的时间区间，新兴产业区间可以短些，成熟产业时间可以长些;

　3.第一阶段，100%的用户行为(下单、分享照片等)预示着未来收入;

　4.第二阶段，统计一周/一个月之后活跃用户的比例;

　5.重复以上统计

　以下是Mixpanel的一项统计，可以看到不同群组参与度随时间的变化。

　我们希望从群组分析中看到：

　1.每一个群组在一定时间之后的稳定留存;

　2.新的群组比旧的群组有更高的留存，这意味着产品和服务的不断改进;

　11.注册用户(registered users)

　注册用户数量是一个需要谨慎对待的指标，注册用户的增加并不意味着产品使用率的提高，此外注册用户是一个累积性的指标，并不能反映业务的发展趋势。

　在这里我们推荐的指标是活跃用户，它对产品的使用率更加有指向性。可以反映未来的潜在收入。

　12.活跃用户(active users)

　什么是活跃用户?这个问题没有标准答案，不同的公司有不同的标准，它是由业务模型决定的。例如，Facebook的标准是注册用户登录，或分享内容。

　我们在使用这一指标时需要准确并有效地进行定义，以下是一些例子：

　社交网络：

　在社交网络中，常用指标是月活、周活、日活和时活。

　在评价社交业务中，我们会关注这些指标之间的比例，如日活相对月活，或周活相对月活，来评估用户的参与度。

　内容网站：

　常用的标准是唯一用户数和访问数，在具体的商业模型中，我们需要优化这些指标以更好的反应趋势。例如，在媒体和广告网站中，广告主关心的是访问时长、重复访问、分享、评论数、敏感性分析等。

　尽管衡量标准可以在具体的商业模型中调整，我们还是希望可以兼顾唯一用户数和访问量，前者表征了用户规模，而后者反映了用户粘性，好的业务模式应该兼具规模性和成长性。

　电子商务：

　在电商业务中，我们通常不看重活跃用户，收入和毛利润是更好的指标。总收入，消费者人均收入、每单收入、复购率、毛利率、退货率等指标都比访问量更加准确。

　13.流量渠道(sources of traffic)

　没有人希望自己的产品是单一渠道驱动的，换句话说，不应该把鸡蛋放到一个篮子里。获客渠道总在变化，流量也在变化。

　在不同的流量渠道之间进行差异化经营是必要的，以避免平台性风险。为了构建一个伟大的品牌，我们必须要清楚不同渠道的顾客来源。

　直接流量是指直接访问在线资源的流量。例如，消费者直接访问Target的官网，而非通过Amazon购买Target的产品。我们通过Google搜索某一个产品然后访问网站严格来讲不算是直接流量，然而当下几乎没有人会记忆url，所以这一部分流向也可以算作直接流量。

　有机流量的定义则是众说纷纭。有人认为有机流量是来自搜索引擎的免费流量，有人认为它是任何收费资源之外的流量。

　有机流量的定义没有对错，我们只需要关注客户从哪里来，怎样改进我们的产品，高比例的直接流量始终是我们的最重视的。

　我们同样需要关注?暗社交?的存在，这是指网站分析工具无法监测到的站外流量。例如通过聊天或邮件导入的流量。

　最后，我们需要关注的另一件事是搜索引擎优化和搜索引擎市场的区别。有时它们是通用的。搜索引擎优化是指优化搜索引擎中非付费结果的可读性，展示唯一的和精确的内容，提高页面的加载速度，搜索引擎优化只影响有机搜索和免费搜索。而搜索引擎市场则是通过广告竞价排名。

　14.用户聚集风险

　用户聚集度是指最大客户所带来的收入占总收入的比例。我们希望一个公司的用户聚集度低一些，因为个别用户支撑起来的业务模式风险很大。具体风险可能表现为：

　1.用户拥有定价及其他关键因素的影响力;

　2.用户过度干扰产品设计，有时会提出排他性的需求;

　3.用户利用影响力迫使公司折价销售;

　在这里我们需要看到一些特例，某些行业中，客户只有少数几个巨头，如汽车制造业、手机厂商等。如果能为巨头公司供货则意味着成功。

　15.截取Y轴

　众所周知，纵轴取值区间的变化会对图表产生巨大的影响。

　16.累计图表

　有时候我们需要考虑累积图的实际意义收入、新增用户、订单等指标永远不应该以累积的方式展示出来，在使用之前，我们必须清楚累积的实际意义。

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一种值得全面推广的创新模式研究—绩效双轨制

云扩智能RPA

云扩 RPA 助力制造企业使用 RPA 提高了运营的灵活性，在各个环节节省了成本。

主要应用场景有：采购流程、数字化文书、客户沟通、库存控制等

成功案例

挑战

企业的业务人员每晚都在加班处理单据，这些单据存在于不同的信息化系统中，

需要反复的登录下载复制粘贴，重复并且耗时。多信息化系统并存、数据孤岛的出现，

共同降低了制造业企业在数字化、信息化和智能化变革中的转型速度。

解决方案

使用云扩 RPA，可实现从打开不同管理系统，到下载不同系统上的各种报表数据，

再到编辑不同报表中的数据并保存的无人工全自动化。

优势

成倍的效率提升。机器梳理数据精准度提高。非侵入式部署确保数据安全。

一种值得全面推广的创新模式研究—绩效双轨制

随着制造业转型升级加快和国内通用设备行业市场竞争加剧，如何寻找一种适合自身的创新模式实现“弯道超车”。近期，笔者对行业内相关上市公司（如宁波东力、中大力德、双环传动、南高齿NGC等）进行了调研，有国企、民企、外企，发现总体仍是“前有领军者、后有追兵”的市场分散竞争格局，轨道交通、风电等新兴市场领域竞争“白热化”，机会与挑战并存。我们不难预测，未来三年新兴市场很可能是“江山已定”的关键时期，行业内相关企业早已蠢蠢欲动、纷纷行动，有的并购转型，有的非主营业务剥离，有的商业模式升级，有的产品与技术升级，有的进口替代，但这些转型战略的背后，仍然是顶尖人才的竞争和管理机制的问题，值得我们认真思考。

问题一，这些转型战略策略往往是根据三年前背景制定，当前已经发生较大变化，在原先基础上形成的转型战略更需要与时俱进。

问题二，上市公司公告中提出重点工作是否足够支撑未来营收、利润目标和上市公司复合增长率要求？如果不能，问题出在何处？值得怀疑。

问题三，在如何转化为具体的每月、每周工作措施上，如何建立新的管理机制才能激发核心人才的潜能和创造力？

为此，需要建立一种值得全面推广的创新模式，笔者研究认为，当前制造业企业仍处在内外部不确定性有增无减的背景下，既要延续现有的经营管理体制，又要进行改良式创新，更要加快对顶尖人才的掠夺步伐，需要领导者对“人性”保持清醒的认识，以“双赢”的心态，从日常工作计划、目标管理、召开会议开始，对当前存在的“双亏”局面进行改良。笔者认为，可以将2018年作为绩效改进实验年，以绩效改进作为发力点，由下往上开始建立“一把手绩效改进实验室”，分步骤推行“绩效双轨制”。

一、制造业企业绩效管理现状

近几年来，制造业企业在不断完善与创新绩效考核模式，采取了骨干人员股权激励等多种激励手段，但由于制造业企业价值链长，优势聚焦不足，面对经济指标完成上不去、持续增长乏力、人工成本刚性上升，不知不觉中已经陷入“双亏”局面。当然，我们也发现，在一些符合国家产业政策导向的产品领域（如风电、轨道交通、新能源汽车等），业绩较好地实现了快速增长。

绩效管理“双亏”局面的持续演变，不仅影响员工信心和士气，更影响员工对领导层的信任和支持，我们现在能够做的是尽量减少失衡，工作焦点由约束机制转移至牵引机制、激励机制上，利用最短的时间，打破平衡，以关键人才为抓手，调整企业文化导向，快速扭转局面。

二、绩效双轨制的主要做法

众所周知，创新改革不容易，针对薪酬分配制度的改革更不容易，员工收入、福利要增长，企业必须要发展，效益要递增。以绩效管理作为改革的突破口和发力点，往往是促成改革成功的关键，这一点，大家不容回避。

那么什么是绩效双轨制？就是在现有绩效、薪酬体制不变的前提下，通过导入薪酬全绩效和绩效改进机制，同步推行、同步实施，通过方案的优劣对比，寻找改进机会和人效提增空间，我们注意到的员工过剩、成本高现象只是表象，真正的原因是人效低（如南高齿1-6月份人均产值55万元），所以要尽快形成讲人效、讲贡献、比数据的氛围，推动各级骨干人才自身岗位价值的创造与提升。

主要做法和经验介绍如下：

1、理念与观念双轨制

绩效双轨制都是以KPI指标作为基础，但背后的理念与观念截然不同。不同的是，在现有绩效考核模式下，是以下达分解目标为依据，以KPI指标作为评价工具，指标的完成情况与绩效工资挂钩，与比重较大的固定工资（或等级工资）没有直接关系。在薪酬全绩效模式下，虽然也是以KPI指标为基础，但指标的筛选上更加注重突出岗位价值，尊重一切都是生意，个别部门甚至可能只有一二个指标（如研究院技术服务收费制等），下达的分解目标往往依据上一年水平或现有水平，不强行下压，将指标的完成情况与全部工资收入挂钩。

在未能完成下达分解目标的背景下，过去KPI考核往往以扣、罚为主，干部心理上不接受，员工更不接受。薪酬全绩效模式以改进、提升为目标，重点在于激励和奖励，即使员工自己未完成，但心理上能够接受。

2、数据核算双轨制

绩效管理的基础在于数据核算，数据的价值性和真实性是数据核算的关键。在KPI考核模式下，由于指标覆盖范围大、部分指标内在关联相互重叠，往往存在主观性评价指标，数据提取的客观性不强，通过转化成百分比，作为优、良、合格等级的重要依据。在薪酬全绩效模式下，工资根据岗位价值分解分块，指标数据直接与分解工资挂钩，不再转化成百分比，数据的客观性更强。

3、日常管理双轨制

绩效考核重在业绩辅导与支持，但往往重结果、轻过程，一方面，是日常管理的单轨制造成的，考核部门负责指标下达和数据统计，然后公布阶段性考核结果，对受考核部门支持少，资源支持上更加力不从心，另一方面，是我们的责任部门缺乏专业水平，在业绩提升上无法形成有效支持，考核只是监管的工具，受考核部门认为努力也无法完成，往往结果就是可预见的。

推行绩效双轨制，绩效管理结果的输出与考核部门直接挂钩，考核部门的岗位价值就体现出来了，当然要求考核部门更加专业，在日常管理上会提供更多工具和方法，对指标完成的过程中予以辅导，特别是对工作计划、目标管理、会议更加精准，不再是督促大家收收资料、集体评估这么简单了。

三、绩效双轨制的支撑工具

实行绩效双轨制，重在推进绩效改进，不搞“运动”，不增加固定成本，倡导改进文化，将改进文化做到日常每一天的管理当中去。过去，我们一直采用KPI、BSC、百分比等等考核工具，但事实证明，那不是我们最想要的工具，掩盖了“人性”，人工成本的压力并非由客户带来的收益和降本增效来化解。比如，在新的管理创新项目投入上，这些都是需要资金投入的，有资金成本、时间成本，那么对产出的效果就应该由责任部门来承担，但在现有考核工具下，考核部门的责任最终会转移至领导层身上，是无法实现有效评估的。所以，必须要有新的工具作为目标支撑。

工具一：KSF、PPV和积分模式

KSF又称为关键成功因素，不同于KPI，决定岗位成就的只有少数的关键因素，每一个因素代表特定的价值，聚焦这些因素或指标，企业与员工间形成价值交换即部门生意模式，结果导向、数据说话、效果付费，让部门自己创造效益，分享超额收益，让员工自己核算工资，自己给自己加薪，形成利益趋同。PPV是KSF的另类版本，主要针对二、三线岗位人员，如行政、人力、财务等很难量化和检视的岗位，是依据个人产值或价值支付工资的考核模式。积分模式虽然不是新的工具，与以往的区别在于积分转化规则上的多样化，目前流行的是全面积分制管理导入企业，倡导“考核退位、积分上位”，主要用于员工差异化激励、年终或日常奖金、加薪、福利奖励化，与KSF、PPV结合起来应用，尤其应用在创新项目管理上，能够产生与以往不同的效果。

工具二：GPS-IE改进系统

GPS-IE绩效改进双导航系统用一整套严谨的逆向管理逻辑，将企业的管理动作重新“串”起来，每一个部门都从经营者的视角看管理，给管理一个标准答案，改变传统管理模式，用滚动执行系统推动结果达成，让企业业绩增长成为常态，现介绍如下：

G代表澄清战略目标，P代表识别关键问题，S代表设计解决方案，I代表推动计划实施，E代表评估改进效果

GPS-IE绩效改进双导航系统要求树立“一切皆生意”思想和外包思维模式，每一个部门要设计自己的生意模式，用价值交换与价值谈判方式引导工作。通过战略目标完成偏差分析，依层级递进寻求结果性偏差、驱动性要素、活动性偏差等三级问题，设计解决方案，对策略进行选择与过程评估，通过计划实施，开展效果评估改进。GPS-IE绩效改进双导航系统导入《目标行动计划书》、《内部结算预算表》、《标准操作程序SOP》等工具应用，在组织能力提升、经营者转型、经营行为把控、人才培养等五个方面具有重要的借鉴意义，更是对企业现有绩效管理体系的改进提供长效保障。GPS-IE改进系统和KSF、PPV具有相同的理念，即岗位价值交换，不同的是前者用在改进，后者用在考核。

工具三：城镇会议复盘

众所周知，大企业会议多，但缺乏有效的复盘。在绩效改进的过程中，组织管理更加注重推行自主管理，或者叫做无领导管理，尤其在日常例会管理上值得应用。在面对未来不确定性增多的背景下，如何把握当下，城镇会议复盘采用OKR绩效管理方法（即目标-关键成果模式），对日常计划和目标管理是一次重新的洗礼，重点要从改变会议的游戏规则开始。

推行城镇会议复盘，需要责任部门更好掌握PPT汇报工具，通过建立季度/月度/每周K目标计划模板，用数据和事实说话，配套严格甚至严厉的内部检视系统，通过自我承诺成功奖励和失败处罚的方式，实现团队激活与个体激活。

在这一工具应用上，管理学院开发了相关《组织自主管理-城镇会议复盘工作坊暨案例分享》课程，可以组织辅导和培训。

工具四：管理仪表盘等支撑工具

为使用绩效管理更加直观，管理仪表盘等工具不失为日常管理的有用工具。如通过红绿灯管控，可以展示绩效管理结果和分布状态，建立“红灯”意识和“违规”意识；通过业绩上墙表等文化墙，可以更加直观反映部门绩效情况和团队建设情况；业绩跟踪会可以作为常态建立，但必须要有结果展示，对未完成紧盯不放，承诺完成日期。

四、绩效双轨制的推行与推广

绩效双轨制的推行首先要选准合适的目标，可以从管理相对成熟的二级子公司开始，然后独立经济核算的分厂、事业部，再推广至集团公司各职能部门。必要时，财务部门可以开设内部账户，便于部门内部经营收支核算。

在推行过程中，要注重方法和经验的总结，通过建立一把手绩效改进实验室，大胆尝试，为创新营造氛围，注重培养专业型绩效管理人才，利用考核单位之间的优势条件，相互竞争、相互排名、相互交流，促进绩效改进的全面推广和应用。

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