网上有关“企业经营理念是什么?”话题很是火热，小编也是针对企业经营理念是什么?寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

问题一：经营理念是什么？ 所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。

经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石

问题二：经营理念与企业宗旨有什么联系与区别? 企业宗旨（使命）决定经营理念。

经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。

企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”这个问题。实质上是要企业主为整个企业定下发户基调的问题，即“我们的企业将成为什么样的企业”问题。企业宗旨不但涉及企业的长远目标、具体业务，同时更重要的是涉及企业文化、企业精神、经营理念。企业在任何一个发展阶段，都不能偏离企业的宗旨，宗旨实质上就是一个企业的根本思想与发展线路。它影响企业订立各项制度与决策。

问题三：现代企业的经营理念是什么 现代丹业的经营理念是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据。

现代企业的经营理念的核心是，以顾客为中心；以人为本；不断创新。

问题四：企业经营中的核心理念是什么？ 这些问题你可以在学习企业文化师的过程中全部学习到的，

加 在中国制造业，一般企业的采购流程是先请购，再下采购单订货，

Q 然后到货入库后进行结算。由于缺乏规范的采购流程管理，

9 奥科伟业的采购单制定得并不严谨，只记载了采购物料的数量，

3 而没有对应的价格，无形中使企业丧失了对采购价格的耿控能力，

9 造成采购成本上升，长此以往，则会损害到企业的供应体系。

4 采购入库环节的管理也不规范，经常有采购产品没入库就运往生产线的情况发生，

5 这不但影响了入库数量的准确性，而且一旦生产部门发现领回的元器件有损坏，

0 将无法判断究竟是采购的物品本身存在质量问题，还是其他原因造成的；

0 另外，在供应商关系的管理上，由于没有科学的评价体系，

3 企业无法通过价格、响应速度、质量等因素选择最优供应商，

1 采购价格及品质管控工作难以进行。

在库存的管理上也缺乏有效地管理，仓库随意领料的现象经常发生，并且由于存货种类多，出入库频繁，有的材料买多了，放在库房里用不完，而有的材料用完了，却没有及时补货。这些问题，都增加了工作人员管理库存的难度，造成库存积压、缺料的后果，增加了企业的隐形成本，并影响了订单的及时交付。另外，由于无法对库存情况作准确统计，难以为计划部门提供数据支撑，造成了采购计划的失误，形成了“恶性循环”。

问题五：公司理念包括哪些？比如经营理念，服务理念 公司理念表述开发是在理念定位的基础上进行的。　1 企业使命：企业是什么企业；企业将是什么企业；企业应是什么企业。　1）企业的事业领域：实质是确定企业的活动范围和发展方向。　行业范围；纵向范围； 顾客范围；地理范围　要求：市场导向　2）企业的发畅目标：销售目标；市场目标；产品开发目标；形象目标。　2 经营方针：企业经营战略目标及路线　3 经营思想：指导企业经营活动的态度、观念和思想。　4 经营风格：　5 企业精神

部分企业理念如下

不断超越，追求完美。

诚信为本，创新为魂。

向质量要市场，向管理要效益。

问题六：企业经营的概念是什么 企业经营活动是指企业经营对象的内容或经营内容。企业经营活动基本上可以分为以下几个方面： （1）生产活动。生产活动是把投入变为产出的活动。生产活动是企业的一项最基本的经营活动。生产活动的目的是：满足人们的物质和精神需要。 （2）销售活动（或称营销活动）。营销活动是指借助一定的物质技术设备，运用“商品――货币”关系，通过多种方式和途径，引导产品从生产者到达消费者或者使用者从而实现产品由实物形态到货币形态转化的活动。 （3）供应活动。供应活动是指用货币向供应单位购买企业经营所需的物质资料的活动。供应活动产企业经营活动的起点。 （4）财务活动。财务活动是企业经营过程中发生的涉及资金的活动，包括资金的筹集、资金的运用和资金的分配等一系列活动。财务活动是其他各项经营活动的“血液”。 （5）人力资源开发活动。

问题七：企业管理理念是什么？ 管理理念即对管理在理性方面的概念。

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。

按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

问题八：用什么词语来形容经营理念 经营理念是管理者追求企业效益的设想、观念和企业追求的经营目标。简单的说，就是管理者的经营观念或思想。

例如联想的这套使命与价值观可以说成是他的经营理念。

企业定位

? 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

? 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命：为客户利益而努力创新

? 创造世界最优秀、最具创新性的产品

? 像对待技术创新一样致力于成本创新

? 让更多的人获得更新、更好的技术

? 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

核心价值观

? 成就客户―我们致力于每位客户的满意和成功。

? 创业创新―我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

? 诚信正直―我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

? 多元共赢―我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

问题九：什么是公司哲学与经营理念 企业在从事国内外经营活动和商务活动中，外界检验这家企业是否经营成熟，是否具有经营意识，一个重要的识别和评判标准，就是看这家企业是否确定了独具一格的公司哲学和经营理念。公司哲学与经营理念的设计工作绝不是一项具体的业务工作或技术性工作，它需要由企业老板或主要***来亲自主持和设计。能否为本企业奠定一个正确的、具有本企业发展特色的经营理念和哲学，是对企业主要***在管理上的理论修养和实务能力的考验。在实业界的知名企业家中一般都重视理念识别的设计并卓有成就。松下公司的***松下幸之助先生在实践中摸索出二十条经营哲学。松下经营哲学是：（1）树立正确的经营理念；（2）用生成发展的观点看待一切事物；（3）对人要有正确的看法；（4）正确的认识企业的使命；（5）顺应自然的规律；（6）利润就是报酬；（7）贯彻共存共荣的思想；（8）应该认为社会大众是公正的；（9）树立一定成功的坚定信念；（10）时刻不忘自主经营；（11）实行“水库式的经营”；（12）进行适度经营；（13）贯彻专业化；（14）造就人才；（15）集思广益；（16）既对立又协调；（17）企业的经营管理是一种艺术；（18）要顺应时代的变化；（19）要关心政治；（20）要心地坦诚。现代企业CI文化也特别强调企业经营理念的独特性。现在许多企业都在讲“以人为本”、“追求卓越”，大量的企业把经营理念定位“团结、奉献、创造、求实、开拓、进取”等，显得空洞无物，更无法进行明确的展示。造成这种情况的原因，就是对企业经营理念和经营哲学的形成过程缺乏认识。那么，企业的经营理念和哲学是怎么形成的呢？是不是凭空设计的呢？不是的，它要考虑企业的历史、员工现实状态、产品及其在同行同类中的位置、决策人风格、人际关系特点等种种因素，并经过专家、集体的理论提高与修炼最终成形。

问题十：经营理念是什么？ 所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。

经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石

转载以下资料供参考

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

流程管理方法工具

一、寻找入手点工具：学习五角星　公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。　1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。　2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。　3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。　4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。　5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。　二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。　三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。　四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。　1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。　2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。　3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。　4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。　五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。　六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 　七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。　八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？　1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；　2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；　2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。　3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。　4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。　十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

流程管理成功因素

综述

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有***有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，***的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的***有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。　2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；　3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；　4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；　5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

与内部顾问团队精诚合作

1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。　2.参与积极性高，以项目为已任。　3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。　4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

项目界限明确界定

1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。　2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。　3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。　4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。　5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

流程再造七阶段模式

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。　流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。　流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。　流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。　流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。　流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。　流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。　流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。

流程管理步骤

一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。　二、流程的层级分类　包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。　三、评估公司的企业流程　大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。　四、确认所选择的专案与部门流程间的关系　需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。

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